El documento constituye una síntesis de la metodología empleada para elaborar el Mapa de Competitividad de Michael Porter, metodología que es utilizada por la Consultora Recursos S.A. para identificar las ventajas competitivas de las diferentes empresas, organizaciones, instituciones y entidades con las que trabajamos.

ANALISIS DE LAS CONDICIONES DE LOS FACTORES

I. Factores de producción: Mano de obra, naturales, infraestructura y capital. Básicos y avanzados.

Análisis de la Dotación de factores

• Recursos humanos

• Recursos naturales y físicos

• Recursos de capital

• Infraestructura

La ventaja competitiva que se deriva de los factores depende de la eficiencia y efectividad con que se desplieguen (Cómo y hacia dónde).

Jerarquías entre factores

a. Por nivel de desarrollo

Factores básicos:

Recursos naturales, clima, situación geográfica, mano de obra no especializada o semi-especializada, recursos ajenos de largo plazo, infraestructura natural. Generalmente se heredan o su creación requiere una inversión menor. Diferenciación por precio.

Factores avanzados:

Moderna infraestructura de comunicación de datos y personal especializado. Se requieren mayores inversiones y sostenidas de capital humano, físico y pecuniario. Gracias a ellos se pueden obtener productos diferenciados y tecnologías de producción propias.

b. Por extensión:

Factores generalizados:

• Incluyen red de infraestructura.

• Provisión recursos ajenos, captación de corrientes deinversión.

• Dotación de empleados con formación universitaria bienmotivadas.

• Pueden utilizarse para diversas actividades (amplía gama desectores).

• Se incluyen los servicios empresariales generalizadossuministrados vía Internet y de acceso libre. Influye sobre el turismo casi directamente,en tanto reducen significativamente los costos de transacción.

Factores especializados:

• Personal con formación específica,

• Infraestructura con propiedades peculiares.

• Se utilizan en sectores específicos o en un sólo sector.

La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con los factores avanzados y especializados necesarios para competir en un sector. Cuando una cartera de factores puede crear ventajas genera e impulsa la innovación.

Una innovación para contrarrestar las debilidades suele ser más fuerte que aquella que se genera para explorar puntos fuertes, la presión en el primer caso lleva a soluciones más ingeniosas y eficientes.

II. Condiciones de la demanda interior del producto/servicio.

Se considera significativo tres atributos de la demanda interior:

1. Composición y calidad de la demanda interior.

• Estructura segmentada de la demanda. Quienes compran en los segmentos de ingresos A, B, C y D. En la Región, en departamentos vecinos, Lima, otras regiones, en el exterior.

• Los compradores entendidos y exigentes. Es altamente provechoso contar con ellos y abrir esta comunicación.

• Necesidades precursoras de los compradores. Demandas locales que pueden anticipar demandas internacionales.

2. Tamaño y pautas del crecimiento de la demanda interior

• Evaluar la tasa de crecimiento de la demanda interior del sector.

• Determinar el mercado potencial.

• Examinar el dinamismo, inversión y reinversión de las empresas.

• Crecimiento de la demanda, impulsada, incluso por productos y/ó servicios importados, puede abrir espacios a la oferta nacional.

• Temprana demanda interior. Sólo cuando la demanda, privada o gubernamental, es precursora de necesidades internacionales.

• Temprana saturación. Aumenta la rivalidad local, bajan costos y se reestructuran empresas débiles. Desaparecen algunas empresas locales, sobreviven otras fortalecidas e innovadoras.

• Saturación impulsa exportación. Ruta que debe impulsarse si crece mercado internacional. Establece un liderazgo definitivo.

3. Internacionalización de la demanda interior

• Los mecanismos mediante los cuales transitan las preferencias domésticas de una nación a los mercados extranjeros.

• Compradores locales móviles o multinacionales.

• Influencias sobre las necesidades extranjeras.

III. Industrias auxiliares y conexas al sector, el cluster

• Sectores auxiliares (proveedores de la demanda, directamente envueltos en la oferta).

• Sectores conexos (que tienen acceso a la demanda con bienes y servicios diferentes al sector, que pueden atender a la misma demanda) que sean internacionalmente competitivos.

• Identificar la actuación como cluster, como conglomerado.

• La ventaja competitiva en algunos sectores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen servicios, insumos, instrumentos, que se emplean frecuentemente y que tienen importancia para la innovación y la internacionalización.

Ventaja competitiva en sectores auxiliares o proveedores:

• La evaluación como clusters supone, en cualquier sector, actuar en la búsqueda de información en forma colectiva.

• La actuación como cluster obliga a que el conjunto del sector pueda ejercer vigilancia para la mejora de la calidad del servicio.

• Acceso eficaz, competitivo y preferencial a hardware y software, oferta Internet, asesoría en manejo de redes y servicios de Intranet, consultoría de segundo piso, empresas o instituciones privadas, sistemas estatales, nacionales o extranjeros.

• Enlaces con proveedores competitivos permite beneficiarse de sus actividades esenciales y la alta dirección de los proveedores.

• Relación con un proceso de innovación y perfeccionamiento de proveedores mundialmente acreditados. Establecimiento de relaciones con este sector.

• Integran en sus ensayos a sus clientes testigos, participan en procesos de Investigación y Desarrollo (I+D). Soluciones más rápidas y eficaces. Conocen de cerca cambios y pruebas.

• Es el caso de proveedores de maquinaria, insumos y servicios a las empresas, las mismas que por su propio interés, les entregan servicios de asistencia técnica y/ó de mantenimiento o reparaciones a las empresas y/ó directamente a los turistas.

Ventaja competitiva de los sectores conexos

• Examinar áreas de potenciales alianzas estratégicas con otros proveedores de bienes y/ó servicios a nuestra demanda.

• Sectores que coordinan o comparten actividades de la cadena del valor cuando compiten, o tienen productos complementarios, pueden tener servicios de posventa comunes:

• Oportunidad compartir canales de distribución/marketing.

• Servicios complementarios pueden posibilitar alianzas con proveedores de equipos, infraestructura y servicios de reparación y mantenimiento.

IV. Estrategia, estructura y rivalidad de empresas

El contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como, la naturaleza de la rivalidad interior o doméstica.

Estrategia y estructura de las empresas domésticas:

• Circunstancia local o nacional afecta forma en que las empresas se gestionan y compiten. Tendencia a dirigir empresas de acuerdo al entorno. Economía abierta y libre competencia versus economía parcialmente cerradas.

• Exito de sector se logrará si la aplicación de prácticas directivas y formas de organización propiciadas por el entorno son adecuadas a las ventajas competitivas del sector.

• Relaciones entre trabajadores y dirección importantes y decisivas para capacidad de empresas cuando deciden mejorar e innovar.

• Cada nación tiene métodos y técnicas de dirección diferentes, de acuerdo con sus tradiciones culturales, políticas y sociales que crean ventajas y desventajas al momento de competir.

Metas de las naciones

• Las naciones tienen éxito en sectores donde hay un extraordinario compromiso, esfuerzo y sus metas y motivaciones vayan acordes con las fuentes de ventaja competitiva.

Metas de las compañías:

• Se determinan por la estructura de propiedad, motivación de los propietarios de los recursos propios y ajenos

• Naturaleza de la gestión societaria

• Procesos de incentivo de la alta dirección y condiciones de los mercados de capital.

• Estos factores influyen sobre la ventaja nacional, dado que envuelven diferentes necesidades de fondos, riesgo, horizonte y rendimientos, que se reflejan en los diferentes sectores.

Metas de los empleados:

Que converjan con las metas de la empresa, existencia de sistema de incentivos de acuerdo a necesidades del empleado, que son determinantes con el entorno. Estas motivaciones pueden ser de orden pecuniario, de desarrollo intelectual, emocional (autoestima).

Influencia de prestigio o la prioridad nacional sobre las metas:

• La ventaja competitiva suele resultar cuando un sector llega a tener una notable ocupación o cobra importancia nacional; en este caso el esfuerzo y dedicación de los recursos humanos que se ven comprometidos en él serán mayores.

• El logro puede ser causante del éxito en otros, lo cual convierte al prestigio en un mecanismo que refuerza, que estimula la ventaja competitiva.

Importancia del compromiso continuado:

La innovación puede conseguir que la movilidad de factores no sea un requisito para ser más competitivos, muchas veces el éxito se logra cuando se reinvierte en el mismo sector, permitiendo un refuerzo de las actividades.

Rivalidad doméstica

• En la competencia mundial, empresas triunfadoras compiten con vigor en mercados de origen. Se presionan unas a otras para mejorar e innovar.

• La competencia interna prepara a las empresas para competir externamente y mejorar sus ventajas competitivas.

• En sectores competitivos internacionales, pero que internamente constituyen monopolios, el Estado juega un rol fundamental.

• Rivalidad doméstica incentiva reducción de costos, mejoramiento de calidad y servicios, creación de nuevos productos y procesos, de manera más eficiente que la competencia externa.

• La competencia genera innovaciones que son limitadas y mejoradas por otros, lo cual la convierte en un proceso dinámico, que permite avances cada vez mayores.

Formación de nuevas empresas:

• La intensa rivalidad doméstica depende de la formación de nuevas empresas para crear nuevos competidores, se mejora las ventajas competitivas por que se nutre el proceso de innovación.

• Existen dos formas de crear nuevas empresas: Establecimiento de empresas completamente nuevas, generalmente a través de derivaciones. Diversificación interna hacia nuevos sectores: creación de empresas conexas

V. El papel del Gobierno

• El papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es influir en los cuatro determinantes, por lo tanto su injerencia es indirecta.

• El gobierno a través de sus políticas puede rebajar o elevar las probabilidades de conseguir la ventaja competitiva, pero carece de la capacidad de crearla por sí mismo, basarse en ellas permitirá conseguir una ventaja efímera.

VI. El papel de la casualidad o los factores aleatorios.

• Los acontecimientos casuales escapan a la influencia de las empresas y del gobierno. Su importancia radica en la creación de discontinuidades que propician cambios en la posición competitiva.

• La nación que puede convertir acontecimientos casuales en ventaja competitiva tiene mayores probabilidades de contar con el «diamante» más favorable.

Invención, talante emprendedor y casualidad:

• La invención y el talante emprendedor son el núcleo de la ventaja nacional, generalmente estos dos aspectos suelen generarse en un entorno que los condiciona y determina.

• Los determinantes como la oferta y demanda juegan un papel importante al asignar el sector donde se den.

• Cabe indicar, que gran parte de la invención está relacionado con la Casualidad, pero también existen factores implícitos que condicionan su realización.