Constantemente escuchamos reclamos por la necesidad de resultados tanto en la actividad privada como en la pública, responsabilizando mayormente a la carencia de planes por esta falla en cumplir lo trazado. Pero, ¿es correcta esta correlación?

Los planes parecen usarse y hacerse para cada propósito; los encontramos en todas partes y para los gustos más variados. Van desde los que se combinan con la estrategia, los que especifican los negocios o creativos alcances de marketing, hasta urgentes apuntes para la mejora. Sin contar aquellos que describen cantidades interminables de obras, acciones, plazos y responsables para políticas públicas, desarrollo institucional o de sectores y regiones. Parece que uno no es nadie sin uno bajo el brazo.

Siendo útiles y necesarias estas hojas de ruta para prefigurar cómo plasmar los “sueños” en lo cotidiano y obtener los objetivos bosquejados, ¿qué falla, porque no obtienen lo esperado?, ¿a qué se debe que deban rehacerse por completo una y otra vez?  No es por su falta que hay problemas. Es su formulación. 

Presentamos tres inconvenientes principales:

• No consideran el futuro: Es decir, se hacen suponiendo que lo que pasa hoy seguirá igual más adelante. El mundo se paralizará para que construyamos la obra siguiendo las secuencias definidas. La realidad no es así; cambia constantemente y eso debe incluirse en la preparación. Conteniendo escenarios e hipótesis de trabajo se pueden salvar las variaciones previsibles. Igualmente, el detalle debe dejar paso al necesario ajuste que exigirá el entorno.
• Relegan o desconocen las expectativas, intereses y motivaciones de las contrapartes involucradas: Muchos planteamientos se descartan ya que algún participante puso un obstáculo, incumplió su tarea o cambió de funcionarios. Estos factores son normalmente excluidos de una secuencia “aséptica”. Los operadores son seres humanos y las organizaciones son administradas por personas que reaccionarán de variadas maneras. No son aplicaciones, rutinas de programas ni son, por ahora, robots que atienden a algoritmos.
• Se programan las tareas pretendiendo que bastará que estén en un documento o tabla para realizarse: Se descuida la gestión. El manejo de conflictos, la acción para evitar riesgos innecesarios y los cambios de una evaluación activa y constante. Una dirección con liderazgo requiere márgenes de maniobra que en muchas oportunidades no contemplan las propuestas. Menos aún, especifican las características profesionales que deberá tener quien asuma la ejecución de la misma.

En suma, son listados con mucho o poco detalle, pero que fallan por no tomar en cuenta el porvenir, las características de los interlocutores, la dirección, ni las competencias requeridas para su aplicación. Se cree que la acción es distinta del diseño cuando son componentes del mismo proceso.